广汽自主大变革： 明年形势将好转

11月15日晚，第二代传祺GS4选择在广州塔上市，广汽集团总经理冯兴亚上台致辞。第二代广汽传祺GS4不仅是因为它是广汽传驰的销售领导者，也是广汽传传祺和广汽集团（601238，股吧）的关键节点，也是广广汽经过一整年全面调整后的转折点。调整始于2018年，但真正全面的调整是在2019年。这不仅仅是一个方面的问题，而是整个情况的问题。一些调整已经完成，到2020年，一些调整行动将到位，特别是在产品开发方面，”冯兴亚说。将立即生效的是营销的调整，而第二代传祺GS4可能是最直接的试金石。广汽传祺和广汽集团都对第二代广汽传驰GS4抱有很高的期望。冯兴亚将调整描述为接受了手术和手术，但也承认这并不容易。幸运的是，我们有“两个领域”的支持，这为我们提供了精神支持， “冯兴亚表示。广汽旗下的广本和广丰是近两年来中国发展最快的合资企业之一，为广汽采取行动提供了保证。汽车公司通常规模大、产业链长、产品周期长，符合趋势，需要各环节密切合作组建一家汽车公司就是要顺应潮流，才能毫不费力地运营。无论是大众、丰田、宝马还是梅赛德斯-奔驰，全球巨头都遵循着汽车行业的一种模式：当市场好的时候，他们会逃跑，当市场不景气的时候，它们会做出调整，建立更强大的系统。逆市场而动，我认为这不是公司应该有的态度，”冯兴亚说。从更广阔的角度看待问题会有更清晰的判断。所有的调整都是做出的，时机的选择和调整是否彻底取决于态度：积极调整往往在格局中占据主动；

被动调整可能面临重大损失。传祺已经到了调整的临界点。如果你坚持2019年不减少库存和调整产品结构，而GS3和GS4继续相互争斗，这种情况将迫使你进行调整， “冯兴亚表示。传祺的产品结构相对密集，导致差异化程度较低。尤其是在终端市场，消费者很难区分这两种车型，甚至销售人员也无法解释清楚。另一个调整方向是产品设计。传祺曾是自主品牌造型的先驱，但造型也很容易学习几年后，它的优势变得不那么明显了。广汽的一个方向是再次提出设计升级和更高的设计要求。冯兴亚认为，明王朝未来两年推出的产品可能会有更高水平的设计效果。然而，为了让传祺赢回来，需要更快、有效的应对措施。库存过剩已成为传祺下一步行动的绊脚石。不摆正就过不了。今年7月，张月赛接任总经理一职。传祺开启了为期四个月的清仓大战，清仓压力巨大。工厂的生产能力、年度销售目标、公众舆论等都要承担。库存过剩往往是一场残酷的价格战的开始。经销商不得不降低价格，汽车公司的定价体系和品牌无法维持。从中长期来看，销售额往往不升反降，品牌高度也需要降低。分销商是不盈利的，如果他们不盈利，他们的服务就会很差。服务不到位会影响品牌形象，后续还会出现问题。这些事情是做不到的，所以我们有今年的销售目标，但我们也需要控制它们，”冯兴亚表示。这背后实际上是销售体系和销售能力的问题，更深层次是销售理念的问题。传祺销售体系的调整是本轮调整的一个重要方向。在传祺内部“项目。当市场好的时候，卖车很容易，对营销能力的要求也更低。经过十年的发展，传祺提出了营销的“补救课程”，提出要建设一支中国一流的营销团队。要顺利进行所有变革，第一步是统一思想意识，以便有一个坚定的目标。传祺提出统一了两大认识“在推动营销体系转型方面：一切为终端销售服务，一切为客户粘性服务。过去两年，国产品牌汽车持续低迷，受到合资品牌的压制。冯兴亚和其他车企高管一样，开始深入思考自主品牌下一步的发展方向增强是一条常规路线，所有车企都在这样做。缩小与合资品牌的差距需要时间。寻找比较优势至关重要：自主品牌具有优势，可以通过提高客户服务质量和提供特色服务来取得短期效果。中国人容易接受新事物，最擅长创新服务模式。合资品牌目前表现不错，但自主品牌未来可能会超越它们， “冯兴亚说。传祺在全国范围内提供了8000辆代步车供车主使用。这在中国是第一次。同时，建立服务意识的最大障碍是意识形态。汽车公司检查员认为，经销商依靠你生存，你给他们产品卖，他们从你那里赚钱，这正在扭转关系。传祺已经开始在全国各地的终端门店建立数字化营销体系和特色服务体系。规范分销商店的管理，以提高其销售额和盈利能力。2019年，整个中国汽车终端销售市场几乎一落千丈。经销商一次损失一辆车，他们卖的越多，损失就越多。这就是现实， “中国汽车流通协会会长沈进军表示。经销商不再是卖不卖车的问题，而是能不能卖、不敢卖的问题。市场本身的问题就在那里，存在负增长和存量竞争。只有主机厂才能通过自上而下的系统化转型做出改变rands打游击战，一家商店，一项政策，甚至商店销售都发挥了他们自己的作用……

易溶性，效果明显。这就是自主品牌在起步阶段的独特竞争优势。然而，当规模越来越大时，人们发现游击战缺乏系统的作战能力。“自主品牌根本不能打游击，必须加入正规军。但不打游击战是不现实的。只有将游击战与正规军结合起来，才能发挥自主品牌的比较优势，缩小与外资的差距。”冯兴亚说。从传祺向整个集团推出调整后的国六产品后，传祺GM8和GM6的销量迅速增长。紧迫的问题是供应不足，必须加快生产。供需需要迅速找到平衡。最初，传祺的销售管理是基于包装政策，例如经销商为GM8多卖200辆，为GS4少卖200辆。这两个模型的任务数据放在一起时可以保持平衡。最大的问题是，GM8代表了广汽的品牌形象，我们需要保持价格稳定和经销商收入。所承担的企业战略责任与GS4完全不同。包装体系严重削弱了不同车型的市场战略意图。我们并没有实际应用产品销售组合策略，每种产品都有相同的政策，但必须保持供需平衡，导致每种产品之间保持平衡，没有有机联系，这需要综合考虑， “冯兴亚表示。从GS3到GM8，从3到8系列，广汽传祺共有9款车型可供销售。有些车型达到3000辆的供需平衡，而另一些车型则需要20000辆。如果不建立各自的供需平衡点，从生产到终端销售都会出现错误。经过几个月的精细调整从GM8和GM6的生产到销售的nk都得到了简化。上个月，GM6的订单已经超过4600台，超出了我们的预期。明年MPV新领域肯定会有新的突破，这也是我们今年调整的重点，”冯兴亚说。另一方面，冯兴亚提出了“营销金三角”“理论来重建制造商、经销商和客户之间的关系。过去，三者是直线关系，但未来，我们需要创造一种三角关系，任何双方之间的沟通都是顺畅的。冯兴亚的方法论不仅面对传祺反映的问题，而且上升到了集团的调整今年7月，广汽启动机构改革，成立了整车业务总部、零部件业务总部、商务业务总部以及金融业务总部和数据信息总部三个新的业务总部；

对原有的一些机构设置和职能进行了调整和优化，进一步丰富和优化了总部的职能设置。广汽高管多次召开内部会议，总结广汽传祺发展经验。早期快速发展的一个主要原因是研发与生产和销售的分离。不管账目是什么，只要吃就行了。优势在于，在研发的早期阶段，我们确保研发能够迅速赶上并跟上。然而，我们后来面临的问题是，如何确保研发部门开发的产品能够满足消费者需求，满足投入产出效应。平衡两端真的很难，鱼和熊掌不可能兼得。在这种情况下，你如何协调？“冯兴亚说。在7月份广汽集团的组织改革中，专门成立了一个汽车业务总部。目标是找到一种方法，利用研究、生产和销售分离的优势，同时减少研究、生产、销售分离的弊端。另一个方向是调整国际化。由于国际形势的变化在中美之间的形势下，传祺最初决定进入美国市场，随后进入“一带一路”国家的市场，最终阻碍了欧洲市场的国际化战略。国际化需要长期投资和较长的产出周期。在现有的国际化架构下，新的问题是如何配置国际和国内资源。如果有更多的国际投资，传祺的利润将受到影响。如果不投资，利润会更高；如果你投资，你的利润会受到影响。但国际化是自主品牌发展的必由之路。在广汽新一轮的组织架构改革中，国际化板块已经独立，被称为广州乘用车国际。从投资法人的角度来看，它仍然是广汽乘用车的股东，但已被提升为集团管理。从建筑角度解决传祺面临的国际化矛盾。广汽集团本轮调整以自主品牌为重点，覆盖整个集团。同时，解决眼前的问题和着眼长远应该结合起来，规划未来。冯兴亚表示，有些调整已经生效，有些在未来两年内会有成效，有些在更长的时间内会有成果，甚至会持续到“十三五”和“十四五”末。

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