从特斯拉的创新战略里，我们能学到什么？

人们对特斯拉的评价总是两极分化，这在其他公司是非常罕见的。当特斯拉推出赛博皮卡等颠覆性新产品时，人们对特斯拉的评价总是褒贬不一。批评者认为，这些毫无根据的想法注定会失败；特斯拉的支持者和首席执行官埃隆·马斯克进行了预订，并在一个月内完成了20万份订单。要知道，作为2018年最畅销的车型，福特F-150的年销量仅为100万辆。尽管反对特斯拉的声音不断，但毫无疑问，特斯拉已经率先推动整个汽车行业走向电动化，并实现了收入的持续增长。2020年初，特斯拉在总收入、销售增长和长期股东价值方面遥遥领先于其他汽车制造商。特斯拉为什么能取得如此快速的发展？其主要原因是其独特的创新战略。

作为研究技术和创新的学者，我们的主要关注点是创新者如何将新技术商业化。我们采访了特斯拉首席执行官埃隆·马斯克、联合创始人J.B.斯特劳伯和其他重要成员。特斯拉的创新战略专注于颠覆整个汽车行业，这听起来可能很疯狂，但为所有创新者提供了可靠的经验，尤其是在如何为一个新想法赢得各方面的支持以及如何将新技术应用于市场方面。特斯拉的基本战略主要由两部分组成：一是推出颠覆性车型，如Cybertruck和Roadster 2.0，特斯拉认为这将在加速性能方面超过任何其他量产车型；二是投入大量成本生产Model S、Model X、Model 3和Model Y等旗舰车型。第一种方法具有很强的话题性，吸引了公众的关注，并为公司的商业化赢得了各种资源；

第二种方法是有效地将现有的想法商业化。这些都是为了实现将新想法推向市场的最终目标。让我们分析一下创新战略的第一部分。我们都知道，特斯拉推出Cyber皮卡不是为了赚钱，而是为了吸引眼球，展示自己是世界上最具创新性的公司之一。更确切地说，这样做是为了获得利益相关者的支持，也就是我们所说的创新资本。我们之前也对创新资本进行过研究。通过对100多名创新者的采访以及对创新公司的定量和定性分析，我们发现创新者获得创新资本的途径主要取决于四个因素：你是谁，你认识谁，你做了什么，以及你是否有能力吸引公众对你的想法的关注。最重要的是，我们发现创新资本从来都不是现成的，而是通过战略行动逐渐积累起来的。在对特斯拉的案例研究中，我们注意到首席执行官埃隆·马斯克非常善于建立创新资本，并利用它来支持他的创造力。他不仅利用自己过去在PayPal和Space X上的成功，为未来项目的各个方面获得支持，还使用强化印象的方法吸引利益相关者加入。例如，当他站在舞台上展示一辆Cyber皮卡时，或者当他在国家航空航天博物馆前放置一枚Space X火箭时，他不仅在谈论这个新想法本身，而且还将它变成一个具体可见的物体，以说服那些持怀疑态度的人。他还利用社交媒体的力量传播自己的想法，比如在各种大型媒体平台上发布关于网络皮卡的信息，这将吸引越来越多的第三方讨论他的公司，并引起轰动。同样，当在推特上拥有2900万粉丝的埃隆·马斯克发推特说“Roadster将配备10个小型火箭助推器”，并开玩笑说“也许这些火箭助推器甚至可以把特斯拉抬上天空”时，他可能并不认真，但这就是他的才华。他通过另一种强化印象的方式，即强化特斯拉的正面形象，在自己的创新和其他成功创新之间建立了联系。从推文的字面意思来看，很容易感觉到特斯拉的技术优势与高端火箭科学之间的联系，从而相信这款车的性能将全面超越汽油跑车。通过这种方式，特斯拉的创新资本得以建立，并继续赢得投资者、客户和员工的支持，以维持特斯拉的运营。特斯拉创新战略的另一部分侧重于特斯拉的核心产品，包括Model s、Model 3、Model X和Model Y等旗舰车型，这些车型需要最多的投资。之所以在这些车型上投入巨额成本，是因为特斯拉希望改变整个汽车行业。因此，特斯拉不仅需要关注产品，还需要关注整个产品生态系统。这部分战略的独特之处不仅在于特斯拉生产电动汽车，还在于引入了新的硬件和软件架构。例如，特斯拉拥有比普通汽车更多的软件，并且它围绕单一的中央软件架构进行集成。尽管大多数汽油动力汽车也有软件，但它们的数量通常很少，并且运行在不同的软件架构上。因此，这部分战略使特斯拉在软件更新和优化车辆性能方面尤为突出，使竞争对手难以超越。除了软件架构外，特斯拉电动汽车的硬件架构比其他品牌更有优势。底部扁平的电池组、前后双电机、无变速箱，使特斯拉电动汽车实现了更低的重心、更高的能量密度和更高效的电池管理。其他电动汽车制造商仍在使用旧内燃机车结构的某些部分，例如在车辆内部组装电池，而不是在车辆底部组装扁平电池组。仅从电动汽车的硬件架构来看，特斯拉已经击败了竞争对手。从表面上看，模仿一个新的体系结构可能看起来很容易，但之前的研究表明，这可能非常困难，因为模仿新体系结构意味着放弃现有的实践和开发过程，从而花费更多的时间和精力。正如我采访的一位汽车高管所说，“这对我们来说很困难，因为我们过去是优秀的机械工程师，而不是优秀的……

软件工程师。然而，如果我们想在这种竞争中获胜，我们必须努力成为软件工程师。“特斯拉的生态系统战略也考虑到了其产品每个组件的水平。我们从现有研究中了解到，一个行业的利润往往在于限制其发展的瓶颈，即限制整个系统性能的部分。至于电动汽车，电池的功率容量限制了大多数应用的性能，使得它们成为整个系统性能的瓶颈。通过投资电池并以更大、优化的方式生产，特斯拉有信心克服瓶颈，获得利润并主导整个行业，引领电动汽车行业的未来。特斯拉的战略也从系统的角度出发，考虑到消费者使用其产品所需的所有配套产品和服务。因此，特斯拉在全国率先为其电动汽车产品建立了全面的充电基础设施，使其成为唯一一个能够实现远程驾驶的电动汽车品牌。未来，如果其他汽车制造商也建立充电基础设施，并在现有分销系统的基础上提供更方便的服务，特斯拉可能会失去这一优势。但目前，特斯拉还将与EVgo等公司合作，在其已经领先的基础上进一步扩大与竞争对手的差距。无论你是否看好特斯拉，特斯拉制定了一项多管齐下的战略，从根本上改变汽车行业，这确实令人印象深刻。这一核心战略在生态系统的各个层面都有其独特性：重新建立核心产品架构，重新定位行业瓶颈，突破阻碍新技术实施的系统级限制。同时，他们采取了有效的方法来积累自己的创新资本，从而赢得了多种资源和支持来实现他们的愿景。特斯拉拥有巨大的潜力，其市值目前超过了通用汽车、福特和菲亚特克莱斯勒的总市值。这验证了特斯拉创新战略的正确性，也许所有创新者都能从中获得灵感。

Nathan Foer和Jeff Dyer |文本

Nathan Foer是欧洲工商管理学院的战略教授，著有《创新资本》、《指导转型》和《创新者的方法》等书。Jeff Dyer是杨百翰大学万豪管理学院的战略教授。他是畅销书《创新者的DNA》的主要作者，还与他人合著了新书《创新者的方法》。刘景山|周强译|学校

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