对话吉利CEO安聪慧先生：预见大势、顺势而为

在过去的20年里，中国乘用车市场经历了快速增长。作为中国第一家民营车企，吉利在与外国车企的竞争与合作中取得了显著发展，迅速崛起并走向世界。2020年2月10日，在收购沃尔沃汽车十年后，吉利和沃尔沃宣布将通过业务整合和重组进一步加强合作，以挖掘公司未来更大的增长潜力，应对不断变化的市场挑战。

与此同时，2020年初突然爆发的新冠肺炎疫情使连续两年下滑的中国汽车市场雪上加霜。3月底，吉利控股集团和吉利汽车集团首席执行官安聪慧表示，“2020年141万辆的销售目标不会改变。”尽管一些公司调整了发展目标，但吉利的“逆向操作”令人印象深刻。借此机会，波士顿咨询集团与安聪慧先生就当地车企业务的转型与可持续发展，以及如何有效应对市场变化等重要话题进行了深入对话。

受访嘉宾

安聪明

吉利控股集团总裁

吉利汽车集团

首席执行官、总裁

Q

十到十五年前，吉利汽车给人的印象是一家更本地化的低成本汽车公司，但现在吉利给人的新印象是一个由产品和技术驱动的全球汽车集团。请问吉利为什么能成功转型发展，有哪些成功经验可以分享？

安聪明：首先，企业家的远见和创业精神是吉利成功的首要因素。吉利的诞生、发展和转型得益于其创始人、董事长李书福的远见和远见。20年前，李书福董事长意识到，汽车工业是一个国家制造业的基础。随着改革开放和中国人民消费能力的不断提高，中国汽车行业必将有广阔的发展前景。预测趋势、顺应趋势、抓住机遇是吉利取得今天成功的关键。

其次，吉利始终坚持国际化、全球化的发展理念，引导业务转型发展。考虑到国际化和全球化是世界级车企的关键特征，无论是丰田、大众等传统车企的代表，还是特斯拉等新动力车企的代名词，它们都是全球性的公司。吉利从一开始就清楚地认识到，要想做好汽车业务，全球化是必要的，以适应这个行业的发展特点。因此，公司在制定战略时，有一个非常清晰的思维过程，对自身发展有明确的定位。

在实现国际化和全球化的过程中，吉利从两个方面展开：一方面，通过自身努力不断增强现有竞争力；

另一方面，通过加强海外合作和实施并购，可以加快提高竞争力。当然，国际化和全球化应该是渐进的。最初，吉利收购了锰铜，并在较小的尝试中逐渐学习和积累了管理经验，逐渐增强了其国际视野。随后，吉利收购了澳大利亚自动变速器公司DSI，这不仅提高了其技术能力，还积累了兼并整合的管理经验。之后，更关键的节点是对沃尔沃、Terrafugia的知名收购，以及对戴姆勒的投资。这些行动不仅旨在提高吉利的产品质量、技术能力和管理竞争力，还旨在实现其国际化和全球化的发展战略和目标。

第三个成功因素是吉利的人文文化，体现在两个方面：开放和创新。在吉利，无论是公司的组织结构、管理人才的选拔，还是公司的业务范围，都体现了我们的开放态度。其中，吉利特别重视人才的选拔和管理。吉利已经形成了一个从人才聚集到人才培养的良好平台，这也反映了我们在促进业务发展方面始终保持开放的心态。

创新是企业获得并保持持续竞争优势的关键。在我看来，许多企业的成功很难复制。例如，你无法复制一家苹果公司，我相信其他人也无法复制另一家吉利公司、华为或阿里巴巴。因此，如果你想成为一家在世界上具有竞争力和国际化的汽车公司，创新是至关重要的。如果我们只是盲目复制丰田等其他公司的成功道路，即使能够实现，也需要一百多年的时间。创新可以有效弥补不足，缩短时间，帮助吉利在弯道超车，在更短的时间内取得成功。

同时，创新也是应对市场变化的好工具。我们相信，未来人们的旅行和生活方式肯定会发生变化。例如，欧洲人和美国人过去认为汽车是日常必需品，会购买并拥有它们，但现在他们认为只需要使用汽车而不需要拥有汽车，租赁变得流行起来；在中国，一开始人们认为汽车是奢侈品，然后他们将其用作日常交通工具，后来他们可能也认为拥有汽车是没有必要的。简而言之，人们的生活方式和消费习惯会不断变化，需要不断创新，以适应不断变化的趋势和事物的发展规律。

第四个成功因素应该是吉利的标杆管理和问题管理文化。吉利一直将优质企业视为标杆，通过对标发现差距和问题，然后寻求解决方案来指导和推动公司业务的持续发展。

吉利的全面对标管理已经在公司推广了八年，涵盖了从产品开发、成本控制到物流管理的各个领域，目的是全面找出差距，实现全面改进和提升。需要强调的是，吉利对标目标的选择不是固定的，而是始终与行业领导者保持一致，与时俱进；

最初，它是以韩国现代汽车为基准，后来又以美国和日本等全球领先的汽车公司为基准。同时，我们不断追求差异化，并有针对性地注重标杆管理。今天，吉利已经开始对标华为。

持续推进对标工作的目的仍然是了解自己与对标的差距，然后认真思考如何将对标转化为对标。我们的目标是希望吉利在未来能够成为行业的标杆，真正取得成功。汽车产业链很长，比如一个小模具，可以层层分解成成百上千个指标。基准只是一种手段，指标只是结果。关键在于如何实现这一结果。实现这一结果的过程因企业而异，找到合适的方式和方法是关键。事实上，各大企业都在做标杆管理，但知难而为并不容易，需要十几年的毅力。在这个过程中，吉利善于通过创新有效缩小和消除差距，甚至可能最终实现反超越。尽管吉利通过对标和问题管理取得了巨大的成功，但我们相信离成功还有一定的距离。

总之，我认为未来企业之间的竞争实际上是企业文化的竞争。丰田之所以成为世界上利润最高的汽车公司，是因为它深深植根于追求精益管理的企业文化。例如，苹果将创新深深植根于企业管理中，作为其使命的基础。我认为，吉利的创业精神、开放创新的人文文化，以及标杆管理和解决问题的管理文化，对于吉利未来成为一个以技术为引领的全球汽车集团至关重要。

Q

吉利基于对全球化趋势的精确判断，果断收购了沃尔沃，并投资了戴姆勒等公司。请问吉利在完成收购和投资后，如何确保后续整合的成功，关键要素是什么？

安聪明：为了确保收购和投资后的成功整合，企业文化仍然是成功的主要因素。对于所有的并购，我认为收购方和被收购方的目标是一致的，都希望公司未来能有更好的发展；

拥有更开放的心态和文化，提供更好的平台来实现商业和文化的融合，是关键。十年前，李书福董事长提出了“如何构建全球企业文化”的长期战略。吉利对此进行了专门的研究，在过去十年的发展中，我们也将其作为战略指南，积极实践并购管理。

我们必须承认，两家企业的全面整合是一个知行合一的问题。由于吉利与沃尔沃的巨大差异，从收购沃尔沃到现在，也经历了最初的对抗与碰撞，后来的沟通与适应，到现在的合作与融合。一开始，我们实施了“放虎归山”的策略，以充分调动大家的积极性，避免强制性管理带来的风险。主要原因也是当时吉利和沃尔沃之间存在着巨大的差距。2013年，吉利本着试验的心态，牵头成立了吉利欧洲研发中心。尽管沃尔沃最初没有入股，但其开发的产品随后获得了良好的反馈，并逐渐获得了相互信任。2017年，沃尔沃主动投资，与吉利共同开发领克。随后，我们实现了更深入的合作，这促成了我们目前正在推进的吉利沃尔沃的战略整合。

两家公司成功整合的关键在于建立合作共赢的基础。正是通过早期的深入合作，吉利和沃尔沃都获得了更好的发展和更强的能力，他们才有意愿和目标相信全面整合将带来更好的发展。与此同时，吉利与沃尔沃的关系也发生了变化和升华。

尽管吉利和沃尔沃经过十年的发展和努力取得了巨大的成就，但只有当我们成为未来的行业标杆时，我们才能真正取得成功。对吉利来说，不能成为标杆并不成功。

Q

您认为与沃尔沃的整合将给吉利未来带来哪些新的机遇和挑战？

安聪明：首先，两家公司的合并应该像约会和结婚一样。每个人都愿意带着对美好未来的愿景走到一起，这是很自然的。起初，吉利和沃尔沃基本上是“你做你的，我做我的”，但在未来，我们希望两者能够取长补短。合并是为了实现1+1>2，而不是等于1或2，我们希望它等于3或4。

我们认为，现在是整合的最佳时机。经过100多年的发展，汽车行业目前正面临一个新的转折点。无论是人们生活方式的改变、技术的进步，还是互联网技术的应用，都标志着转型和发展的时刻。对于目前的汽车公司来说，无论是传统势力还是新势力，在未来五到十年都将面临新的市场格局。一方面，以中国市场为例，随着人们消费水平的不断提高，汽车的定位已经从奢侈品转向消费品。未来，汽车有望进一步转型为能够为用户提供终极体验的移动终端。与未来，汽车公司可能掌握90%的核心技术。

因此，面对汽车行业未来的发展趋势，合作将是唯一的出路，单打独斗注定不会成功。这也是吉利积极推动与沃尔沃整合的目的之一。

Q

事实上，许多国际巨头的车企也意识到，他们不仅需要造车，还需要提供服务，不仅要把车卖给经销商，还要与客户有更多的互动。然而，汽车公司真正从产品过渡到服务的成功案例仍然很少。因此，除了你提到的联盟合作的必要性之外，你认为还有哪些方面是确保下一次转型成功的关键？

安聪明：目前，市场变化很快，技术进步也很快。因此，在我看来，明确的战略和稳定的步伐是公司下一步转型的关键。制定战略时，一方面要制定短期、中期和长期战略，明确方向；

另一方面，战术的稳定性也至关重要。例如，一些大型企业在规划汽车动力技术路线时，会直接从传统动力转向纯电动汽车。未来五到十年，吉利认为混合动力汽车仍有市场空间，计划将HEV和PHEV作为短期投资重点，将纯电动汽车作为中长期发展重点。在实际层面上，公司也需要“吃饭”。如果他们比其他人快半步或一步，他们将被视为“高级”。但是，如果他们快两三步，他们就是“烈士”，所以节奏必须把握好。当然，总是跟随别人肯定会被淘汰。尽管吉利是后起之秀，但它有更清晰的战略、更稳定的战术和更开放的企业文化，这是保持我们持续竞争优势的关键。

此外，对行业未来发展方向的判断仍需具有前瞻性。尽管行业内一些新兴概念存在较大泡沫，但大方向应该是确定的。因此，吉利一直认为，汽车公司要想向高科技企业的方向发展，需要通过软件驱动硬件，不断提升用户体验。因此，吉利还将投资一些新兴技术和领域，例如与高德合作、开发芯片，这些都是朝着高科技的方向发展，为未来的转型发展做准备。

Q

你刚才提到“吃饭”对企业来说很重要。国内汽车行业的发展正在放缓，竞争也越来越激烈。例如，一些合资或全资汽车公司不再局限于中高端市场，也在推出入门级和经济型产品。吉利如何在这种新的竞争环境中保持持续的竞争力？

安聪明：我认为并不是所有的企业都能准确把握短、中、长期的发展节奏。也许有些问题还没有得到强调，“今天的成功并不一定意味着明天还会成功”也是如此。除了明确的战略和稳定的战术外，品牌、产品和客户满意度也是吉利保持持续竞争力的关键因素。吉利不断思考四大问题：如何提升品牌，如何保持产品竞争力，客户是否满意，公司如何盈利。品牌提升的闭环关键仍然在于产品和服务。

例如，如果一个产品具有竞争力并服务于客户满意度，它将自然形成声誉，促进销售增长，提升品牌价值，形成良性循环。

思考如何盈利并保持成本优势也是吉利实现持续竞争力的关键。吉利希望通过开放的技术合作实现共赢，降低成本。例如，提高产品竞争力需要投资和掌握大量核心技术。假设一个平台的开发需要100亿元人民币，那么一家公司就需要在研发上投资100亿元。然而，如果其他公司同意并对未来的产品开发有信心，两家公司将只投资50亿元进行联合研发。如果五家公司共享，每家公司只需要投资20亿元，因此降低成本的效果非常明显。

另一方面，吉利也在不断尝试使用各种创新车型来降低成本。例如，吉利在五年前就在建设一家“未来”工厂，这使得许多品牌可以共享工厂，各取所需。例如，不同的制造商可以共享车间以满足各自的需求。想象一下，多家公司联合达到300万至400万辆的生产规模，而一家公司的生产规模为100万辆。显然，其规模和成本优势明显，产能利用率也可以得到很大的提高和保障。当然，并不是所有的企业都可以选择合作，也需要认同彼此的价值观。

有些公司不具备成本优势，核心技术没有相关投资，有些公司历史负担沉重。也许80%到90%的公司只关注如何过“今天”，而吉利一直在思考和实践如何为“明天”做准备，在“明天”过得更好。

Q

今年年初，受新冠肺炎疫情的影响，整个汽车行业受到了很大冲击……

吉利是如何有效应对疫情，实现业务快速反弹，超越同行的？

安聪明：吉利灵活的管理机制对于快速应对市场变化非常有益。吉利对疫情发展的判断非常准确，反应迅速。去年农历腊月二十九，我们成立了专门的疫情防控委员会。在中国新年期间，包括中国除夕，执行团队举行了多轮电话会议，评估疫情趋势并讨论应对措施。今年的第五天，专案组的高级管理团队开始工作，今年的第七天，要求所有管理人员必须返回工作岗位，以确保快速反应和决策。例如，采购团队在春节期间一直在家工作，大年初五，他们在确保安全和不违反规定的情况下开始复工。因为国外没有春节，我们积极利用时差时间扫荡国际市场，准备零部件库存，与武汉政府和零部件公司协调，提前做好准备。现在看来，我们比同行提前至少一到两周准备好了零件，确保了后续生产和供应的稳定。

此外，吉利有针对性的管理理念也至关重要。例如，在增量市场时期，吉利与销量增长率竞争；在股票市场时期，我们为增加市场份额而竞争。两者定位不同，要求管理团队正确看待业务发展趋势，及时灵活调整业务指标和管理重点，做到及时适应。事实上，尽管我们的评估方法很简单，但它非常实用，能够抓住关键点。例如，在股票市场期间，整个行业下降了20%，我们要求吉利只下降5%；例如，对于经销商管理，我们重视单个店铺的销售额和区域市场份额；对于采购，我们不仅重视成本，而且注重质量评估。

最后，对吉利来说，创业精神、开放创新的人文文化、标杆管理和解决问题的管理文化为其长期快速发展奠定了坚实的基础，而前瞻性的战略和稳健的战术是成功转型和快速应对市场变化的关键。吉利今天的成就不是当前努力的结果，而是三年前的准备。今天吉利的行动也是为了在未来三年更好地发展。让我们拭目以待，期待吉利未来在全球汽车行业的亮眼表现！

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