伊利迈过千亿，为什么潘刚说才刚刚开始？

攀登高处时不要问顶部。20世纪90年代，首席执行官郭士纳带领IBM完成了一个世纪的深度V型反转，他用“谁说大象不会跳舞？”来描述一家超级企业是如何爆发出超乎想象的增长潜力的。无独有偶，国内企业家也深谙“厚积薄利，谋定而后动”的管理智慧。2007年，在金融危机前夕，华为的收入刚刚超过1100亿元，但它面临着利润下降、对外防御严格、3G市场发展缓慢等多重考验。现在回过头来看，在过去的十年里，华为进行了几次战略转变，不断突破增长天花板，收入接近万亿，并逐渐达到更高的峰值。这段时间对管理层的考验让任正非感叹：“一家公司很难实现大致正确的方向。”2022年4月底，中国乳制品行业领导者伊利公布了财务业绩，收入超过1000亿。集团董事长兼总裁潘刚也对外表示，“千亿只是一个起点，未来我们需要为社会创造更大的价值，潘刚带领伊利克服乳制品产业链长带来的挑战，推动一二三产业合作共赢；

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拼音 双语对照同时，它不断在全球范围内进行分销，在激烈的国际竞争中脱颖而出，成为世界级企业，并稳步位居全球乳制品行业第一。手握“望远镜”和“显微镜”，伊利在社会企业的道路上经过几十年的积累和积累，终于迎来了质的变化。“有些人认为创新就是改变，但我们从来没有这样认为。我认为让社会变得更好就是创新。”——蒂姆·库克伴随着中国第一家千亿乳制品企业的诞生，国内乳制品行业进入了一个“一超多强”的时代，目标是不断创新，不断满足人民的营养需求。在20世纪90年代，如果你想喝牛奶，你必须在家里有一个牛奶罐，因为你买的牛奶必须煮熟，如果你不小心煮熟了，它就会烧焦。即使有保质期只有几天的袋装牛奶，喝牛奶仍然很不方便。此外，由于当时的运输和生产技术不足，牛奶无法到达偏远地区的市场，使绝大多数中国人很难喝到优质牛奶。由于起步较晚，与欧美发达国家100多年的乳制品发展相比，中国乳制品行业自诞生以来，半个世纪以来一直在国际竞争的夹缝中挣扎求生，面临着传统管理模式滞后、消费市场转型、产业链长等诸多挑战，使得其开发变得困难。考虑到这一点，1999年，29岁的潘刚大力推动伊利的组织架构改革，成立了中国第一家液态奶事业部。当时，潘刚投资近3亿元，相当于花费公司几年的利润投资扩大液态奶产能，并大规模引进利乐包装生产线，从组织结构和工艺技术上彻底改变了乳制品行业。

这一行动将牛奶的保质期从几天延长到了6个多月，解决了过去牛奶运输和储存等许多问题。从那时起，牛奶一打开就可以立即饮用，让全国人民都能轻松饮用。中国也迎来了“液态奶时代”。在液态奶事业部成立之前，伊利液态奶的营收只有6000万元。2000年，该业务实现收入5亿元，2001年达到12亿元，2002年达到24亿元，2003年达到46亿元。事件发生后，中国即将加入世贸组织并敞开大门，欧美乳制品公司羡慕不已。许多知名的国产品牌被外国投资分散了。潘刚带领伊利攻坚克难，啃下了生产管理模式的硬骨头，让街边的小工厂得以杀出重围，进入全国乃至世界，打破了原本由欧美企业主导的全球乳业发展格局。中国乳制品行业也避免了被国际品牌打破的悲剧。不得不说，在关键时刻，企业家的精准眼光和勇气对行业的兴衰起着重要作用。随着中国液态奶时代的开启，伊利已成为全国知名品牌。2002年，32岁的潘刚也成为了伊利集团的总裁，伊利集团是当时中国520家重点工业企业中最年轻的一家。三年后，潘刚全票当选伊利集团董事长兼总裁，也是当时中国百亿级企业中不可多得的年轻企业家。凭借勇于创新、敢于突破、敢于拼搏的精神，潘刚的个人特质影响了企业，让伊利开始了十年的快速发展。在产品创新方面，在液态奶普及后不久，潘刚和伊利的研发团队就着手解决中国人乳糖不耐受的问题。四年后，他们创新性地推出了舒华无乳糖牛奶，让那些不能喝牛奶的人享受到牛奶的营养健康。除了不断应对行业挑战，伊利还紧跟消费者需求，先后推出安慕喜AMX 0蔗糖常温酸奶……

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拼音 双语对照d金典A2β-酪蛋白有机纯牛奶、舒华富硒无乳糖牛奶、奶蒸优优酸奶等新品持续爆款。在渠道开发方面，伊利已率先覆盖全国，线下销售网点超过500万个，覆盖人口超过12亿，从海拔4100米的西藏喇嘛村到云南最偏远的勐嘎村。在线上，该公司在电子商务平台上的常温液态奶零售额继续占据细分市场的第一位。在数字化转型方面，伊利专注于门店导购，依托自主研发的数字化工具，与经销商和零售商合作，通过导购社区与消费者直接对接，实现社区内的销售转型。零售商完成合同交付，建立全渠道的导购营销能力，实现“品牌-门店-消费者”的连接。在新零售探索方面，伊利在一线城市繁华商圈推出实体店，采取线上线下融合的全渠道模式，与线上渠道合作，形成辐射周边数公里客户的服务半径；伊利还新建了OMO零售奶站。通过数字化系统和新的运营模式，伊利在相对较短的时间内实现了单店盈利，实现了“伊利经销商奶站”的三级盈利模式。在战略营销方面，无论是2008年北京奥运会还是2022年北京冬奥会，都是潘刚直接写信并积极联系，带队前往北京，拜访奥组委，为伊利赢得顶级赛事的合作伙伴地位。在过去的十年里，伊利也用实际行动让世界意识到中国乳制品行业的奥运品质。在质量管理方面，潘刚为伊利制定了前所未有的“质量管理三条线”，即以国家标准线为企业标准线，标准提高50%；

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拼音 双语对照在企业标准线的基础上，提高了20%的标准作为内部控制线。

在消费盛宴下，保护消费者的健康就是保护中国乳制品行业。潘刚专注于卓越的质量，眼里没有沙子，他将“伊利就是质量”的企业格言放在了企业愿景之上，推动了伊利的创新引擎，这是实现今天千亿伊利并引领中国乳制品行业的关键。“我的左眼是‘望远镜’，右眼是‘显微镜’。作为一名管理者，我们不仅要着眼长远，明确战略方向，还要注重细节，做好精准管理。”——作为中国乳制品行业的领导者，潘刚不惧国际竞争，以宽广的视野改革中国乳制品产业。同时，他早有规划，布局全球乳业，完善全产业链管理，一路将伊利带入千亿俱乐部。他足智多谋、严谨谨慎的管理能力早已得到业界的认可。三次登上哈佛MBA讲台，荣获“袁宝华企业管理金奖”、“拉姆·查兰管理实践奖”，并荣获“中国首席执行官100强”、“达沃斯全球青年领袖”。这一系列荣誉代表了外界和业界对潘刚的不同视角和一致认可。

然而，最能揭示伊利管理本质的是潘刚对望远镜和显微镜的生动总结。在他的“望远镜”里，伊利未来的战略目标清晰可见。中国企业发展的动力归根结底是蓬勃发展的中国经济和中国人民对美好生活日益增长的需求。这是一个伟大的时代机遇。中国经济的平均GDP增长率曾经是10+%，这使得企业很容易做大做强。似乎“良好的风力依赖于借来的电力”。然而，现实是，比中国早一个多世纪开始的欧美国际市场，以及中国乳制品市场本身，都面临着巨大的竞争压力，造成了内部和外部的问题。基于此，潘刚一直担任董事会主席，国际化是他的重要战略：与全球产业链合作伙伴合作，在世界各地建立创新中心和生产基地，扩大全球市场。在他眼里，世界上只有两种人：一种喝牛奶，另一种不喝牛奶。伊利人的使命是将这两类人转变为一类人，即喝牛奶的人，即享受牛奶营养和健康的人。只有为全球消费者服务，世界才能共享健康。目前，伊利已在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等乳制品发达地区建立了覆盖全球资源体系、全球创新体系和全球市场体系的骨干网络。伊利共有2000多个全球合作伙伴，覆盖6大洲39个国家。伊利在全球拥有15个研发创新中心和74个生产基地，产品销往60多个国家和地区。

2002年，潘刚提出伊利应在2012年前进入全球乳业20强，但许多人对此不以为然。于是，伊利在2009年提前实现了自己的梦想。2020年，带领伊利跻身全球五大乳品公司的潘刚提出了新的挑战和目标：到2025年跻身“全球三大乳品公司”，到2030年实现“全球第一乳品公司”。纵观这些年的营收增长曲线，伊利从100亿到1000亿，几乎与中国经济发展轨迹命运相同。除了着眼长远、明确战略方向，在潘刚看来，更重要的是把握细节、精准管理，让伊利稳步前行，引领行业发展。这是他眼中的“显微镜”。一开始，为了拓展渠道，潘刚每天都走在最前线，了解市场和渠道。即使在出差期间，潘刚也总是抓住机会去商场和超市，实地了解当地市场。为了保护质量的生命线……

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拼音 双语对照潘刚一再强调，无论面临多少困难和成本，都必须保证每一滴牛奶的质量，给企业打下“重质量如生命”的文化印记。为此，伊利建立了“全员、全流程、全方位”的质量管理体系，建立了“集团经营单位-工厂”三级食品安全风险监控体系，并建立了1000多个检测项目，帮助中国乳制品行业在质量管理方面走在世界前列。为了打造一支德才兼备的员工队伍，潘刚长期提出“凝聚人、发展人、成就人”的人才理念，并不断升级“春雨计划”，为员工提供全方位的温暖和关怀：持续为员工加薪，共享发展成果；为员工创造一个开放、创新和尊重的工作环境；

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拼音 双语对照加强培训，开辟晋升渠道。。。关爱员工的各项举措不断增强了企业的凝聚力，成为企业高质量发展的基石。潘刚曾说，品牌是企业的精神象征，传递着企业的价值理念。伊利视质量为生命，通过打造优质品牌、生产优质产品、培养高素质人才，赢得了世界对“中国品牌”和“中国质量”的尊重和信任。大学毕业后，他加入了伊利，从数百亿到数千亿，从车间工人、质检员到质检部门负责人。潘刚的决策和行动对伊利的发展产生了深远影响，也牵动着行业的脉搏。“企业的目标是实现从现在到未来的持续效益。”——1992年1月，韩国三星集团创始人李炳哲在北京举行。中国奶业协会首届代表大会暨年会在北京举行。国务院批准并转发了《关于加强畜牧业发展的报告》，首次将“牛奶”纳入中国居民的饮食。1993年，呼和浩特惠民乳品加工厂刚刚完成股权重组，成立了目前的“内蒙古伊利实业集团有限公司”。多年后，河东已改为河西，伊利已锁定了全球乳品行业领导者的地位。曾经遥不可及的目标，随着一步一步的延伸，逐渐清晰起来。根据2021全球乳品行业前20名的排名，根据2020年的收入，伊利排在达能第四位、美国奶农第三位、雀巢第二位、兰塔利斯第一位。2021，伊利的总收入为1106亿元人民币，约167亿美元。根据2022年第一季度的财报，伊利的收入同比增长13.47%，而达能在2022财年第一季度的整体收入增长为7.1%。伊利的速度几乎是达能的两倍，在美国奶农中接近第三。如果我们能够继续保持这样一个稳定的增长速度，伊利在2025年进入世界前三的乳制品公司很可能会提前实现。考虑到到2021，Lantaris的收入只会增加2亿美元，到2030年，伊利很可能成为世界上第一家乳制品公司。目前，我国乳制品人均年消费量不足25公斤，远低于113公斤的世界平均水平，仅占欧美国家人均年消费220公斤的1/10，增长潜力远大于欧美乳制品巨头。然而，这并不意味着中国乳制品行业可以撒谎并取得胜利。在过去的两年里，中国的原奶供应出现了严重短缺，未来这一缺口还会扩大。根据咨询公司Frost Sullivan的一份报告，2015年至2020年，中国乳制品消费所需原奶的复合年增长率为4.4%，高于1.6%的原奶供应复合年增长速度。预计2025年供应缺口将达到约2100万吨，自给率将继续从65%下降到60%。不仅是原料奶的供应，还需要产业链的共赢发展，让人们喝上一杯优质牛奶。从一棵草到一杯牛奶，乳制品产业连接着成千上万的农牧民和消费者，涵盖了第一、第二、第三产业，跨度大、链条长。与其他行业不同，这种不可分割的特点加剧了中国乳制品行业发展的困难。在这种情况下，潘刚想尽一切办法增强整个产业链的规模效应，在资金、技术服务、良种奶牛、饲草种植等方面为上下游合作伙伴提供多重关键支持，并加快改善利益联系。截至目前，伊利已为产业链上下游合作伙伴提供近1000亿元融资，带动500万农牧民走上脱贫致富之路。对于消费者来说，伊利生产人们需要的任何乳制品。在没有奶源的地方，喝牛奶是不方便的。因此，推广经过超高温处理的常温牛奶……

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拼音 双语对照温度瞬时杀菌处理；大多数亚洲人对乳糖不耐受，会喝舒华奶；酸奶有广泛的受众，还有室温酸奶

用潘刚的话来说，“对消费者有益和有价值的产品才是王道。”通过传递这样的价值观，伊利的发展也势不可挡。突破数千亿的障碍很长，但最终伊利还是成功了。面向2030年，伊利除了实现既定的中长期目标外，还将以高质量发展为主线，实现“引领消费者价值”、“引领社会价值”、《引领员工价值》、《引领企业价值》四大价值引领目标，促进企业健康可持续发展——潘刚一直明白“厚度胜于速度，行业繁荣胜于个人辉煌，社会价值大于商业财富”，从街头小工厂到全球五大乳制品公司，再到跨越千亿元，追求全球乳制品行业第一的梦想。这也是潘刚的管理智慧。企业有目标，公众有需求，社会有责任，国家有责任。对潘刚来说，伊利“千亿”目标的实现只是一个新的起点。

进入后千亿时代，伊利不断驰骋的背后动力，恰恰是她价值观的引领。继续为消费者创造有价值的产品和服务，就是要确保消费者价值领先；引领和带动整个产业链中的合作伙伴为社会创造价值，是社会价值的引领者；与员工实现共同成功，不断提高员工价值回报，就是实现员工价值领导力；追求高质量的发展能力、经营业绩和股东价值，就是创造领先的企业价值。“要实现自己的价值，我们必须为社会创造价值。”潘刚的话与时代要求的创业责任和价值观产生了共鸣。通过不断为社会创造价值，伊利最终将成为一家受消费者信任、受社会尊重、受全球员工喜爱的社会企业。通过将企业价值与追求人民美好生活完全捆绑在一起，伊利踏上了新的征程。“登高莫问顶，途中耳目清新。”在通往伟大企业的路上与世界分享健康，是一条值得所有人期待的伊利河——END——欢迎关注，了解伟大与强大，阅读军事战略传奇。版权所有，未经授权禁止复制！一些图片来自网络。如涉及侵权，请联系删除

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