济南公司"对标管理,品质经营"助跑80后

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济南公司自2010年10月正式投产以来，刚刚过去两年。在整个集团“标杆管理、质量管理”的浪潮中，济南公司就像一个跌跌撞撞的年轻人，开始学习和前进。他努力设定基准，寻找差距，努力追赶。

经过两年的努力，特别是今年济南公司在订单短缺的情况下，保持了高昂的士气。凭借较小的市场份额，它实现了0的3MIS和6MIS标准。FTT已从年初的75%左右达到目前的85%-90%。引入的SPS物流管理模式在集团内得到了推广，“一线队-团队-团队-三级管理”的团队建设也得到了高度认可。

丰田,帝豪,红旗,发现,昂扬

是什么让年轻的济南公司在“寒冬”中韬光养晦？答案是济南公司有一批年轻而充满活力的团队。在公司906名员工中，有807名“80后”，他们是一群志存高远、志同道合的年轻人，支撑着济南公司的快速发展轨道。集团正在如火如荼地开展的“标杆管理，质量管理”活动，让这群年轻人有了共同的奋斗方向，有了认清自我、超越标杆的动力，有了脚踏实地、后来居上的指导思想。

“没有流出，没有接收，没有制造”

标杆立竿见影，打造精品工程

无论是在前帝豪公司倡导的“G.G.Q-3.5.3”活动中，还是在集团正在实施的“对标管理，质量管理”活动中。济南公司一直在扎实地一步一步、一步一个脚印、分阶段地做好内功，开展以“不外流、不验收、不制造”为主题的高质量项目。

2012年初，济南基地从“自我保证体系”建设开始，逐步开展了从“不验收”到“百日质量提升”，再到“QC团队活动”，再再到“TPS管理”的高质量工程活动，以及更详细的“管理矩阵”和“工作标准”，所有这些都是标杆管理的具体体现，从大到小，从粗到细，从概念到具体，从理论到实践，层层剥茧，使济南公司的产品质量取得了长足进步。

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新概念和新模式的引入也给年轻的济南公司一开始带来了许多困难。面对公司“80后”经验不足的问题，济南基地采取“局部超越、重点突破、后来居上”的战略，开展质量提升活动。通过对标，发现济南公司3MIS/6MIS/12MIS等指标存在显著差距。无论与集团姊妹单位还是行业标杆企业相比，济南公司仍有很大的提升空间。为此，济南公司成为第一个将3MIS指数定为15的制造业基地。济南公司不仅要让整改后的短期指数对集团最好，还要挑战标杆公司“丰田”。经过“80后”团队的共同努力，6个月后，济南公司的3MIS指数成为整个集团第一个降至15以下的制造业基地。6月份，济南公司的3MIS指数为12.66，7月份取得了不错的成绩，3MIS指数达到了0。此外，6MIS指数也降至49，济南公司的质量指数从集团垫底升至第四位。反复的基准测试、改进和实验极大地刺激了年轻团队的快速成长。

学习丰田的弱点，寻求SPS模式的转变

对标管理不仅仅是关注对标企业的数据，更重要的是研究对标企业实现数据的方法。从今年4月开始，济南公司学习丰田工厂先进的生产和物流模式，打破了集团原有的配套物资配送模式，在济南基地装配厂实施SPS模式（为生产线单台机组供应零部件），进行全方位访谈。

在项目开始时，我们最大的困难……

笔记

拼音双语对照美国航空航天局是物资运输车的来源。用物流运营商黄浩经理的话来说，“我们面临的不仅仅是生产手推车的资金来源，最大的困难应该是如何设计物流手推车为单个单元供应零件。”然而，这些困难并没有让这群“80”放弃。在确定了他们的工作思路后，利用拆除的流畅货架加班加点制造漏斗车；在没有现有管理系统的情况下，新来的大雁们自己主持节目；在没有材料交付清单可参考的情况下，反复模拟材料清单的交付。

经过日日夜夜的努力，SPS终于在装配厂前内饰二线投入试运行。这种改造不仅提高了装配的效率和准确性，还有效避免了人工浪费和人为错误，使整个工厂更加清洁有序。目前，新的SPS模型已经在整个装配厂实施，并得到了集团的认可和全集团的推广。

物流配送模式的转变增强了济南公司最年轻的团队——物流运营商的信心，也让这个团队保持了积极性。其仓储配送团队在公司第三季度被授予红旗团队称号。班长赵一品在红旗队评选现场畅所欲言，表示通过对标，将学到的知识应用到实践中，提高队伍管理水平，我只是一个代表，更多像我一样的班长，独立自发地开展“对标管理，质量管理”活动，改进和提升工作。

SPS模式的实施只是济南公司“对标管理、质量管理”的一个缩影。济南公司各分公司的所有对标数据都要“挂在墙上”，所有生产工艺指标都要“墙上”，各项工作标准都要“上墙”。例如，车身工厂建立的质量信息传输流程和异常呼叫传输流程；实施质量实名制工程，实施“白手帕工程”标杆管理；涂料厂到市场上寻找标杆模型，测量涂料数据，并仔细分析。它与基准数据进行了交谈，以不断提高EC8油漆的质量；总装建立的“情报中心”将列出生产过程中发现的所有问题，并共同研究解决。此外，管理也体现在细节上；每个分厂入口处设置的“洗脚”区，冲压车间模具存放区旁边的“除尘水幕”。。。即使这是一个细节，基准测试工作做得很好，每个人都应该为我学习和使用它。

夯实基础造就优秀人才

团队建设迈向“80后”

济南公司总经理程文安曾表示， “我们的工厂不仅需要生产出优秀的汽车，还需要培养出优秀的人才。订单不足、生产不连续的情况越多，我们受到的考验就越大。这个时候，我们不仅不能松懈，还需要在基本功上下功夫，密切关注产品质量，加强员工培训，为未来有许多订单。"

今年以来，济南公司开始开展以“标准、提升、主动、特色、培育”为主题的团队建设活动。在团队建设过程中，对标丰田车队和基层车队线组车队三级管理；组织确定班组七大任务：生产、质量、成本、安全、现场、设备、人员；定期召开改进成果新闻发布会；充分发挥团队主动性，实行团队自主管理；组织对公司红旗团队进行评估；

笔记

拼音双语对照同时，我们还聘请了一家专业的咨询公司，对我们的团队领导进行丰田团队管理方面的培训。

在过去的一年里，最繁忙的是济南公司的“员工培训中心”。从去年年底开始建设到2012年初，占地932平方米的培训中心一直承担着整个济南基地员工的培训任务。

在“对标管理、质量管理”工作中，不仅要对标产品、对标生产、对标质量，还要对标人才培养。只有提高员工的素质，才能保证产品质量的提高。目前，整个济南基地的队长大多是“80后”。在这一年里，通过团队建设，接受系统的培训，并将通过培训学到的知识应用到团队管理中，他们取得了巨大的成长。“争分夺秒、超越他人”的氛围弥漫在整个公司的37支队伍中，红旗队的季度评选更是备受争议。相互竞争、相互不服气的竞争氛围，影响着这群年轻的基层管理干部。车身厂班长周彪说：“团队建设帮助我明确了作为班长的工作，不再只是抓眉毛和胡子。同时，它也让我不断思考如何改进和提高自己的工作和个人能力，我认为这对我有很大帮助。”，他说：“我的工作得到了工厂和公司的认可，这让我非常自信。我学会了如何管理，不仅是作为一名商业专家，而且还掌握了管理技能。”这些刚刚加入工作的“80后”在团队建设中经历和成长，正是这些新势力的崛起向我们展示了吉利的光明未来。

对济南公司来说，“对标管理，质量管理”是指导思想和工作方法。济南公司是一支由绝大多数“80后”组成的年轻团队，尽管缺乏经验，但仍愿意学习和进取；尽管面临诸多挑战，但他无所畏惧，愿意付出代价。

接下来，济南公司将推出EC8切换式自动动力总成和HL等新车型。经过训练，这群“80后”将充满信心，不服输，在“立标杆、超标杆、创标杆、立标杆”的指导下，跑得更快、更远。

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