米其林的转型之路：耐消也要直面消费者

说起轮胎，大家都知道米其林。说到旅游和推荐美食餐厅，米其林还是榜上有名的。近年来，米其林在mainland China相继推出了上海、北京等城市指南，引起了轰动。而其与JD.COM等本土电商的深度合作，也加快了从轮胎制造这条老线与中国市场协同发展的步伐。

米其林亚太首席信息官、中国首席行政官、中国首席数据官徐岚女士。

拥有百年历史的国际品牌在进一步拥抱中国市场的过程中，逐渐走出了他们的方法论。最近米其林的一系列动作中，最引人注目的是米其林作为一款抵制消费者的产品，毅然挺进直达消费者(DTC)之战。这是米其林全球发展中令人瞩目的战略创新。

“在中国市场有许多创新的玩法。很大程度上，跑出中国市场的做法是米其林决定性的样本。”米其林亚太区首席信息官、中国区首席行政官、中国区首席数据官徐岚女士这样总结。

这位19岁的米其林元老，也是米其林以商业、技术、管理三位一体为中国市场量身定制的新职能“斜杠经理”。正是这种组织角色让徐岚成功领导了米其林的DTC战略。那么，作为米其林中国数字化的领导者之一，同时也是有技术背景的业务领导者，徐岚今天的观点是什么，有哪些转型技巧可以借鉴？下面，通过她与本报记者的对话，一探究竟。

“DTC是跨界品牌米其林的必经之路”

作为著名的耐用品品牌，米其林DTC(与消费者面对面)战略的具体考虑是什么？

徐岚:在中国市场，米其林的业务重点是面向消费者的汽车轮胎和服务。可以说我们是轮胎行业公认的“领导品牌”。与同行相比，米其林的品牌资产本身就是“跨界”的。最著名的“米其林星级餐厅”评级和美食指南等。，已经流传了一个多世纪了。

所以我们认为米其林最大的优势就是品牌优势。品牌的丰富性使得米其林能够为消费者提供更完整的体验。基于这个优势，我们需要进一步加强对消费者的拉动作用，而不仅仅是依靠渠道。当然，米其林的渠道布局是比较完整的，但是如果不去接触消费者，我们可能会成为一个纯粹的供应商。这是我们不愿意看到的，所以我们会开始考虑直接面对消费者的策略。

但问题是没有现成的平台可以使用。放眼全球，很少有像中国这样多元而活跃的市场生态。

在没有参考样本的情况下，能否分享一下米其林DTC乃至数字化的行动轨迹和独特经验？

徐岚:从全球来看，中国市场处于前列。国内消费生态非常丰富。这不是一家米其林公司遇到的情况，而是跨国公司目前会遇到的特殊机遇——中国市场成为创新的温床，中国涌现的创新成果开始滋养世界。

2021年1月，米其林中国正式确认了DTC战略，这是我作为CDO数字化负责人做的第一件事。当时项目组决定从消费端入手，正式启动新一轮数字化转型。

我们决定通过微信小程序的轻量级中间层来打通渠道和内容。首先，在3-4个月内完成建立内部分工和进行前期调整的工作。然后，建立全新的数据能力。这是关键的一步，因为小程序并不符合传统企业级电商平台的要求，而且涉及到CDP的选择和构建。所以，我们选择了现在的合作伙伴。齐心协力，我们在三个月内完成了至少80%的数据整合，统一了分散在不同业务系统的总消费者信息。其实我们上线的时候，最初的数据量达到了1100万。

从去年11月25日正式上线到今年5月，成员们只用了半年时间……基于小程序的p平台交出一份漂亮的答卷——新增100万会员，稳定运营10% MAU(月活跃用户)。这个数据对于运营两年左右的比较成熟的品牌微信小程序来说也是非常优秀的，让我们很满意。

其在内容上的尝试也颇具新意，比如“生活+”类目下的米其林餐厅摘星体验，更好地激发了消费者的互动需求。此外，活动信息、快修服务等其他方便实用的内容也引人注目。因为我们的目的绝不是单纯的吸粉，而是要看到“数据-业务”的联动效应，即前台的数据增长如何拉动后台的业务。

从营销AIPL模式来说，就是打通从A到l的全链路，更好的是通过小程序的统一平台打通了所有的链路，实现了我们最初DTC战略的一个初步目标。现在相比小程序开发，更注重宏观层面的“消费者运营”，包括多渠道内容运营能力、消费者心智和分析洞察等深度数据运营能力。

“转型是一个旅程，所以我们应该花更多的时间选择我们的同路人。”

我们看到米其林小程序在短期内取得的成绩已经比较抢眼。作为这个项目的舵手，作为米其林中国的“IT掌门人”，能否给我们展示一些有效的、相对成熟的方法论，供我们参考？

徐岚:总的来说，米其林对DTC的定位一直很明确，就是实现品牌整合，创造完整的、最佳的消费者体验。但是具体怎么做呢？最直接最好的效果是什么？这主要是CDO需要考虑的事情。我们一直在寻找能够匹配大目标的合作伙伴。

基于这种情况，作为CDO，我也会合理安排工作重心，把50%左右的精力直接投入到数字化业务转型中。从管理的角度来说，要更多的考虑如何建设和赋能团队，如何保证复杂项目在各个业务部门之间的协调，如何保证项目的进度符合企业的发展目标。面向消费者的DTC改造项目对我们来说是一个全新的课题，业内可供参考的最佳实践并不多，因此更好地整合合作伙伴的能力非常重要。

根据合作需求，米其林的数字化合作伙伴主要分为技术产品、人力补充、咨询服务三大类。在技术产品方面，我们在选型时更注重产品化能力。也是因为这个原因，我们选择携手基于微软强大技术和生态伙伴的CDP平台。在整体转型路径上，米其林引领合作的方向、架构设计和方法论，但也强调信任和共建。在此基础上，团队合作解决问题充满热情。到目前为止，整体合作愉快顺利。

我们看得出来，你对在数字化转型道路上并肩作战的合作伙伴是有要求的，目标格局也很明确。那么如何评价与主要合作伙伴微软的旅程？

徐岚:微软的数据服务如Databricks和其他创新的技术服务提供了很大的帮助。微软在中国不断发展进步，产品标准化和技术更新有目共睹。我们一直看好它的产品迭代路线图。

每个公司都有自己的定位，也有自己的转型之路。对于我们来说，以米其林业务为核心，更注重技术在解决业务痛点方面的功能价值。因此，技术合作伙伴的选择要慎重。米其林的业务再造和模式创新，需要有微软这样稳定的技术平台和多元化强化的生态来支撑。

“转型不会停止，我们将期待供应链中的新机遇。”

本刊:谢谢你精彩的角度。那么基于现有的成绩，米其林未来的走势和信心如何？有什么建议给业内同仁？

徐岚:随着转型的深入，我们的工作重点已经从渠道端和消费者端扩展到企业的各个层面，包括数字化供应链、数字化制造、数字化em……oyee赋能等等。

另外，我也想和其他面临类似转型问题的商业领袖分享一下“衡量一切”的方法，即量化后分析结果，不断使用、学习、优化。其实学习能力特别重要，无论是技术流程型还是方法论型，包括个人学习的速度，具体实践，从个人能力的层面上升到团队、部门、组织。

转型的本质是“与时俱进”，所以米其林并不特别注重考生的体验。原来的经历很可能在两年、一年甚至半年后被迫成为“过去式”。所以我们说的人才，并不是指丰富的经验，而是强调学习能力的突出。未来，我们也期待与技术伙伴一起，以DTC为合作起点，用AI、VR、大数据等多元化的技术创新反哺业务创新。说起轮胎，大家都知道米其林。说到旅游和推荐美食餐厅，米其林还是榜上有名的。近年来，米其林在mainland China相继推出了上海、北京等城市指南，引起了轰动。而其与JD.COM等本土电商的深度合作，也加快了从轮胎制造这条老线与中国市场协同发展的步伐。

米其林亚太首席信息官、中国首席行政官、中国首席数据官徐岚女士。

拥有百年历史的国际品牌在进一步拥抱中国市场的过程中，逐渐走出了他们的方法论。最近米其林的一系列动作中，最引人注目的是米其林作为一款抵制消费者的产品，毅然挺进直达消费者(DTC)之战。这是米其林全球发展中令人瞩目的战略创新。

“在中国市场有许多创新的玩法。很大程度上，跑出中国市场的做法是米其林决定性的样本。”米其林亚太区首席信息官、中国区首席行政官、中国区首席数据官徐岚女士这样总结。

这位19岁的米其林元老，也是米其林以商业、技术、管理三位一体为中国市场量身定制的新职能“斜杠经理”。正是这种组织角色让徐岚成功领导了米其林的DTC战略。那么，作为米其林中国数字化的领导者之一，同时也是有技术背景的业务领导者，徐岚今天的观点是什么，有哪些转型技巧可以借鉴？下面，通过她与本报记者的对话，一探究竟。

“DTC是跨界品牌米其林的必经之路”

作为著名的耐用品品牌，米其林DTC(与消费者面对面)战略的具体考虑是什么？

徐岚:在中国市场，米其林的业务重点是面向消费者的汽车轮胎和服务。可以说我们是轮胎行业公认的“领导品牌”。与同行相比，米其林的品牌资产本身就是“跨界”的。最著名的“米其林星级餐厅”评级和美食指南等。，已经流传了一个多世纪了。

所以我们认为米其林最大的优势就是品牌优势。品牌的丰富性使得米其林能够为消费者提供更完整的体验。基于这个优势，我们需要进一步加强对消费者的拉动作用，而不仅仅是依靠渠道。当然，米其林的渠道布局是比较完整的，但是如果不去接触消费者，我们可能会成为一个纯粹的供应商。这是我们不愿意看到的，所以我们会开始考虑直接面对消费者的策略。

但问题是没有现成的平台可以使用。放眼全球，很少有像中国这样多元而活跃的市场生态。

在没有参考样本的情况下，能否分享一下米其林DTC乃至数字化的行动轨迹和独特经验？

徐岚:从全球来看，中国市场处于前列。国内消费生态非常丰富。这不是一家米其林公司遇到的情况，而是跨国公司目前会遇到的特殊机遇——中国市场成为创新的温床，中国涌现的创新成果开始滋养世界。

我……2021年1月，米其林中国正式确认了DTC战略，这是我作为CDO数字领导者做的第一件事。当时项目组决定从消费端入手，正式启动新一轮数字化转型。

我们决定通过微信小程序的轻量级中间层来打通渠道和内容。首先，在3-4个月内完成建立内部分工和进行前期调整的工作。然后，建立全新的数据能力。这是关键的一步，因为小程序并不符合传统企业级电商平台的要求，而且涉及到CDP的选择和构建。所以，我们选择了现在的合作伙伴。齐心协力，我们在三个月内完成了至少80%的数据整合，统一了分散在不同业务系统的总消费者信息。其实我们上线的时候，最初的数据量达到了1100万。

从去年11月25日正式上线到今年5月，基于小程序的会员平台仅用了半年时间，就交出了一份漂亮的答卷——新增100万会员，稳定运营10% MAU(月活跃用户)。这个数据对于运营两年左右的比较成熟的品牌微信小程序来说也是非常优秀的，让我们很满意。

其在内容上的尝试也颇具新意，比如“生活+”类目下的米其林餐厅摘星体验，更好地激发了消费者的互动需求。此外，活动信息、快修服务等其他方便实用的内容也引人注目。因为我们的目的绝不是单纯的吸粉，而是要看到“数据-业务”的联动效应，即前台的数据增长如何拉动后台的业务。

从营销AIPL模式来说，就是打通从A到l的全链路，更好的是通过小程序的统一平台打通了所有的链路，实现了我们最初DTC战略的一个初步目标。现在相比小程序开发，更注重宏观层面的“消费者运营”，包括多渠道内容运营能力、消费者心智和分析洞察等深度数据运营能力。

“转型是一个旅程，所以我们应该花更多的时间选择我们的同路人。”

我们看到米其林小程序在短期内取得的成绩已经比较抢眼。作为这个项目的舵手，作为米其林中国的“IT掌门人”，能否给我们展示一些有效的、相对成熟的方法论，供我们参考？

徐岚:总的来说，米其林对DTC的定位一直很明确，就是实现品牌整合，创造完整的、最佳的消费者体验。但是具体怎么做呢？最直接最好的效果是什么？这主要是CDO需要考虑的事情。我们一直在寻找能够匹配大目标的合作伙伴。

基于这种情况，作为CDO，我也会合理安排工作重心，把50%左右的精力直接投入到数字化业务转型中。从管理的角度来说，要更多的考虑如何建设和赋能团队，如何保证复杂项目在各个业务部门之间的协调，如何保证项目的进度符合企业的发展目标。面向消费者的DTC改造项目对我们来说是一个全新的课题，业内可供参考的最佳实践并不多，因此更好地整合合作伙伴的能力非常重要。

根据合作需求，米其林的数字化合作伙伴主要分为技术产品、人力补充、咨询服务三大类。在技术产品方面，我们在选型时更注重产品化能力。也是因为这个原因，我们选择携手基于微软强大技术和生态伙伴的CDP平台。在整体转型路径上，米其林引领合作的方向、架构设计和方法论，但也强调信任和共建。在此基础上，团队合作解决问题充满热情。到目前为止，整体合作愉快顺利。

我们看得出来，你对在数字化转型道路上并肩作战的合作伙伴是有要求的，目标格局也很明确。那么如何评价与主要合作伙伴微软的旅程？

徐岚:微软的数据服务如Databricks和其他创新的技术服务提供了很大的帮助。微软继续发展和进步……其产品标准化和技术更新是有目共睹的。我们一直看好它的产品迭代路线图。

每个公司都有自己的定位，也有自己的转型之路。对于我们来说，以米其林业务为核心，更注重技术在解决业务痛点方面的功能价值。因此，技术合作伙伴的选择要慎重。米其林的业务再造和模式创新，需要有微软这样稳定的技术平台和多元化强化的生态来支撑。

“转型不会停止，我们将期待供应链中的新机遇。”

本刊:谢谢你精彩的角度。那么基于现有的成绩，米其林未来的走势和信心如何？有什么建议给业内同仁？

徐岚:随着转型的深入，我们的工作重点已经从渠道端和消费者端扩展到企业的各个层面，包括数字化供应链、数字化制造、数字化员工赋能等等。

另外，我也想和其他面临类似转型问题的商业领袖分享一下“衡量一切”的方法，即量化后分析结果，不断使用、学习、优化。其实学习能力特别重要，无论是技术流程型还是方法论型，包括个人学习的速度，具体实践，从个人能力的层面上升到团队、部门、组织。

转型的本质是“与时俱进”，所以米其林并不特别注重考生的体验。原来的经历很可能在两年、一年甚至半年后被迫成为“过去式”。所以我们说的人才，并不是指丰富的经验，而是强调学习能力的突出。未来，我们也期待与技术伙伴一起，以DTC为合作起点，用AI、VR、大数据等多元化的技术创新反哺业务创新。

标签：北京世纪大众

汽车资讯热门资讯