魏建军称市场将处于较长周期寒冬 发公开信称长城将脱胎换骨式改变

今年是长城汽车（601633，股吧）成立30周年。在这个节点上，长城汽车并没有庆祝，而是做出了不同寻常的反思。长城汽车董事长魏建军以“长城能撑过明年吗？”为主题，就长城汽车明年如何生存展开了大讨论。为什么中国国产品牌前三名中的一家公司会在这个时候发表这样的讨论？在这背后，长城汽车最终会带来什么样的变化？7月16日，长城汽车终于解开了这个谜团。魏建军以公开信的形式公布了自己的想法和未来布局。魏建军在公开信中认为，长城汽车过去三十年的成就很大一部分应归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。现在，随着红利即将耗尽，再加上全球经济衰退，疫情的影响、外国品牌和汽车制造新势力的包围、长城或中国独立的未来可能岌岌可危。这个观点在改革开放40周年时就已经被魏建军讨论过了，但现在他进一步浓缩了这个观点，并预测未来市场将进入长期调整。为了应对这种市场变化，长城将引发多方面的变化。以下是魏建军公开信全文：各位同事，今年是我在长城汽车造车的第三十个年头。所谓“而立之年”。在这个特殊的时间节点，也许很多人认为长城汽车已经从小到大，从弱到强，从自信到自信。事实上，我并不乐观。当我们面对全球竞争时，我们面对的是一个充满不确定性的世界。我们不得不问：长城汽车能否在明年生存下去？尽管在外人看来长城汽车在过去30年里取得了成功，但有人甚至告诉我，长城汽车在短短30年内就赶上了欧美汽车公司100多年。然而，在我看来，长城汽车过去三十年的成就在很大程度上归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。现在，随着红利的耗尽，再加上全球经济衰退、疫情的影响、外国品牌和造车新势力的包围，在我看来，我们的未来可能“岌岌可危”。如何面对阴影般的危机？过去，我们赶上了中国汽车行业的“黄金十年”，可以说是一路胜利。例如，哈弗成为中国SUV的领导者，并带领中国车企在SUV领域取得突破，成功突破了中国品牌之上的天花板，结束了合资品牌盈利的时代。这种现象，甚至有人认为长城汽车可能有实力与外国和合资品牌决裂，是最有希望成为下一个丰田和大众的中国车企之一。事实上，这并不意味着我们已经弥合了与已经存在了一个世纪的外国品牌的差距。是什么原因让这些品牌百年来一直站在世界汽车舞台的中心而不崩溃？这是在不断变化的全球经济中表现出的“以不变的方式适应变化”的战略决心，也是在快速变化的技术创新中表现出来的“以永恒的方式适应改变”的前瞻性愿景。同时，在全球经济下行的压力下，对于汽车公司来说，市场将进入一个相对较长的“冬季”周期，这将使汽车市场的股票竞争更加激烈。此时，我如履薄冰，因为已经到了“30岁”的长城汽车还没有经历过真正的风暴，我们谁也无法预测，当真正的危机来临时，长城汽车是否真的有能力“改变和保持不变”。尽管在短短几十年内，中国汽车行业已经拥有了一批在全球汽车市场上堪称著名的品牌，但中国汽车行业的“困难”一直伴随着我们。没有危机感才是最大的危机。此时此刻，用这句话来形容长城汽车乃至中国的汽车工业是最恰当的。因为一个新时代正在悄然向我们走来，新技术、新事物、新矛盾、新问题层出不穷……

没完没了地哼哼唧唧。可以肯定的是，这场比赛已经变成了一场决斗，对抗已经开始。对于汽车行业来说，随着全球经济动态的影响，革命性的变化正在发生，尤其是在疫情的影响下，每一家汽车企业的利润都在逐渐被挤压。国内形势也不容乐观。中国品牌发展的窗口期已经关闭，在外国品牌和造车新势力的包围下，我们要顺利度过寒冬并不容易。危险和机遇总是并存的。只要我们预见危机，抓住机遇，我们就能度过冬天，迎来春天。当前，全球化是我们的重大机遇，走出去是我们的突破口。一个真正成功的企业必须是全球性的，一个真正的成功品牌必须是世界知名的。如果长城汽车想要成功，它别无选择。在接下来的十年里，我们的生存将是决定性的，这将是一场艰苦的战斗。改变是我们别无选择的选择。与目前的科技公司相比，长城汽车过去是一家传统的汽车公司。现在，面对全球化和数字化、智能化的浪潮，我们必须进行“转型”。我们必须完成从“中国汽车制造企业到全球出行科技公司”的转型。只有这样，才有彻底的自我革命，我们才有更多的可能性在未来更残酷的竞争中走得更远。首先是机制创新。为了实现可持续发展，公司必须依靠高质量和有竞争力的管理机制来解决员工的动机和活力以及组织创新和竞争力问题。2020年，长城汽车将继续在组织治理、绩效管理、岗位薪酬、长短期激励、就业和教育等方面进行变革。其次，我们必须致力于与企业命脉相关的组织和文化的基本层面。只有重建基础层，长城汽车才能成为一个更高效、更开放、更具吸引力的平台组织。我相信，这种革命会像一把锥子，刺穿并唤醒每一个躺在功劳簿上希望享受当下的人，甚至“针见血”，但我也坚信，这根针必须被刺穿。我们必须拿出破旧立新的勇气和决心，全力推进长城汽车的自我革命。在这一转型中，我们需要构建一个以用户为中心，以产品战略为引领，以四大品牌为战斗群，以单车车型为战斗单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生物技术和营销为资源平台，连接业务运营的组织运营体系，以财务、人力资源、质量、流程和企业数字化等功能平台为支撑，加快组织变革。组织作战模式的转变需要我们实现两个连接：品牌、企业和研发。在产品规划阶段，需要围绕竞争、市场和客户，在营销和品牌公司的共同参与下，为产品规划提供信息输入，并连接和连接从产品规划到产品开发的路径。第二个是作战单位之间的联系。通过推进流程和数字化转型，加强品牌公司管理，品牌公司的每个作战单元都应该能够接触到用户，能够听到声的人应该做出决策，并得到专业和职能部门的资源支持。作战部队的未来地位和权力将得到提升，必须有一个评估机制。成熟的传统汽车公司，虽然没有提到作战部队的概念，但实际上正在运营。例如，丰田的首席执行官拥有很大的授权，发挥着至关重要的作用，可以直接向总裁或董事会报告。我们今后也将采用这种模式。我们提出了“两个连接”的变革方向，接下来还有很多工作要做。我们需要针对用户调整组织。最佳流程是组织可以根据流程进行更改。只要流程需要，只要能够快速响应用户需求，增加客户粘性，增加销售额，我们的组织就可以做出相应的改变。希腊没有组织障碍……

Wall，我们可以做任何我们需要的事情，纯粹是为了竞争和满足客户的需求。我们需要思考如何改变，如何变得更好？我们可以先创建一个基本版本，也可以部分操作。只要设定了方向，我们就会配置资源，并在下一步全面启动。在过去的几个月里，我们建立了企业数字中心和产品数字中心。前者重塑了内部管理、流程和供应链研发，全面连接和连接了从产品规划到产品开发的路径，为产品赋能；后者侧重于实现用户“车联网、人联网、服务联网”，形成车端、厂商端、经销商端的三端融合，连接各个作战单元，最终形成产品和用户生命周期的双轮驱动管理，为市场赋能。我们将建立汽车行业第一个产品经理中心和用户评估中心，并提供用户体验官职位：前者负责汽车智能化的设计和开发，而后者将在内部从更多维的角度不断挑战产品经理，以促进用户体验的持续快速迭代。我们需要建立业务管理委员会，改变决策机制，打破部门业务边界，促进跨组织协作，提高决策效率和质量。在商业管理委员会下成立专业委员会的目的是解决各个商业领域最重要的核心问题，要求委员会增加频率，在特定阶段进行推广。这一变化涉及到一些高层干部的调整，这为他们提供了新的机遇和挑战，磨练了他们，并培养了未来推动企业前进的继任者。面向未来，全体干部要以初学者的心态，怀着敬畏之心面对新的挑战，抓住机遇，实现跨越式转型和成长。今后，我们将清理干部使用方面的一切问题。我们会一直工作到长大可以学习，一直工作到大可以战斗。无论我们在长城汽车服务多长时间，我们都能大起大落。我们将把结果作为评估，把过程作为评估。我们需要的是能力，真正有能力赢得战斗的人，需要创新的人，无论是哪个组织或职位，即使创新失败了，我们也会宽容，永远稳定，停滞不前，害怕尝试和犯错，害怕挑战，这甚至比失败更失败。我们公司未来的文化需要打破等级，打破资格，大胆招聘新员工。我们的事业，就像人体一样，必须经历新陈代谢。我们需要建立一个高质量的平台，让新的专家、管理者、雄心勃勃的个人和杰出的年轻人能够快乐地工作并实现价值。我们必须利用多元化的文化来促进公司更好的DNA，并以开放的心态和开放的思维做事。我们必须明白，在未来几天，如果我们不能朝着任何方向执行，都可能导致我们的全球化战略失败。我们需要有改变的决心，更重要的是，我们需要采取行动加快改变。我们的改革才刚刚开始，我们必须作出大胆的努力。只有不断怀揣感恩和敬畏，从零开始，以死里逃生的勇气面对挑战，以坚如磐石的信念勇往直前，我们才能不负彼此，不负时代。长城汽车能否撑过明年，让我们用实际行动来回答！

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