长城汽车挺得过明年吗——访长城汽车董事长魏建军

过去的30年已经过去了，有很多弯路和错误。找到的解决方案最终比困难更难。但未来呢？在我看来，生命危在旦夕。站在“30年”的节点上，当它本应是自封的时候，长城汽车（601633，股吧）董事长魏建军惊讶地问道，“长城汽车明年能活下来吗？”目前，全球汽车行业正在发生革命性的变化，尤其是今年上半年，在疫情的帮助下，每一家汽车公司的Lebensraum都在逐渐被挤压，中国品牌都遇到了合资品牌和造车新势力的包围。在这种情况下，魏建军毫不避讳地说，他如履薄冰。“因为已经到了‘30岁’的长城汽车还没有经历过真正的风浪，我们谁也无法预测，当真正的危机来临时，长城汽车是否真的有能力‘改变和保持不变’。”魏建军提出，“变革是长城汽车别无选择的选择。它必须完成从中国汽车制造企业到全球出行科技公司的转型。”那么，我们应该如何定义“全球出行科技企业”呢？如何建立一家全球旅游科技公司？长城汽车做了哪些准备？就上述问题，华商报（博客、微博）记者采访了长城汽车董事长魏建军。我们能撑过明年吗？第一财经：在长城汽车“三十年”这样一个特殊的节点上，长城汽车并没有庆祝，而是发布了一段名为《长城汽车明年能活下来吗？》的视频，业界对此感到好奇。这是一个特别的宣传计划，还是你真的认为长城汽车未来会面临生存风险？魏建军：回顾过去的30年，我很清楚，我们赶上了中国汽车工业的“黄金十年”，这可以说是一路走来的胜利。例如，哈弗成为中国SUV的领导者，并带领中国车企在SUV领域取得突破，成功突破了中国品牌的天花板，结束了合资品牌盈利的时代。这种现象，甚至有人认为长城汽车可能有实力与外国和合资品牌决裂，是最有希望成为下一个丰田和大众的中国车企之一。然而，这并不意味着我们已经弥合了与已经存在了一个世纪的外国品牌的差距。这些品牌之所以百年不倒地站在世界汽车舞台的中心，得益于他们应对全球经济变化的战略决心，以及他们以日新月异的技术创新应对变化的前瞻眼光。同时，在全球经济下行的压力下，对于汽车公司来说，市场将进入一个相对较长的“冬季”周期，这将使汽车市场的股票竞争更加激烈。这个时候，我真的如履薄冰，因为已经到了“30岁”的长城汽车还没有经历过真正的风浪，我们谁也无法预测，当真正的危机来临时，长城汽车是否真的有能力“改变和保持不变”。华商报：在庆祝视频中，你参与了一场关于“生与死”的辩论。这对汽车行业是否也有一定的指导意义？魏建军：我认为这部电影不仅对汽车行业有启发作用，对很多行业也有启发作用。这确实超出了我们的预期。我相信，许多汽车行业的同事都和我们一样，以同样的心态面对未来的挑战。自整个中国经济改革开放以来，许多行业都以“疯狂”或“野蛮”的方式发展。但在未来，必须是科学发展，产业的发展应该有利于社会、环境和建立更好的价值观。华商报：上一次经济危机爆发是在2008年，当时你说，“我口袋里有钱，我很可靠。但这次你谈到了长城汽车的“命悬一线””，也谈到了顺境和逆境。这次和上次不同。你如何理解这次的顺境和困境？魏建军：当时的想法确实和现在不同。当时，只要我们能通过制造汽车赚钱，但现在不同了。如果不生产超越他人的产品，就没有出路。每个人都见证了W……

l马达一路走来。事实上，做生意没有好运，总是在逆境中。如果你不走路或不打架，其他人也会打架。在未来，做一家企业需要探索性思维和对失败的容忍。我们不仅应该容忍自己，也应该容忍我们的下属和利益相关者。一定要试试。如果你没有尝试过这条路，你怎么会知道。当然，从战略上讲，我们必须避免走弯路。这个时代变化太快了。如果我们没有颠覆自己的能力，我们肯定会被别人颠覆。转型为全球旅游科技公司第一财经：过去的30年已经过去了。长城汽车在未来10年甚至未来30年应该做什么？魏建军：与现在的科技企业相比，长城汽车过去是一家传统的汽车企业。面对全球化和数字化、智能化的浪潮，我们必须进行“转型”转型，完成从“中国汽车制造企业”到全球出行科技公司的转型。只有彻底的自我改造，我们才更有可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。传统制造型汽车公司专注于产品开发、生产和销售，更多的是工程师思维；

全球科技旅行公司在以技术为核心驱动力的同时，从用户的角度定义产品，并基于用户价值取向布局汽车的整个生命周期。华商报：转型为全球旅游科技公司，未来在人才、技术储备和路线方面有哪些想法和措施？欧洲和美国市场的战略会有什么变化吗？魏建军：我们在欧洲有时间表。美国并不排斥外国投资。美国想要的是投资和就业，并乐于看到每个人都在美国创造财富。同样，中国仍然欢迎美国资本来到中国。我们仍在努力实现全球化。刚刚发布的Lemon、Tank和Coffee的智能技术平台都考虑了安全因素。美国的安全标准更高，而我们的产品和平台涵盖了北美的标准。我们的想法是创建一个适合越野SUV和皮卡的平台。虽然这个类别不算太大，但在北美、东南亚、俄罗斯、阿拉伯地区、非洲、海湾地区等地区都会有很好的市场空间。我们的目标和战略是成为越野SUV类别和皮卡子类别的第一，这就是我们努力开发这套产品的原因。该油箱是一个垂直平台，该平台上的动力系统规划包括2.0升汽油、2.0升+P2、3.0升+P2和2.0升柴油发动机。打造这个平台的目的是保持越野SUV类别的领先地位。长城汽车是中国越野SUV和皮卡细分市场的冠军。未来，我们将专注于世界，因此我们需要提供丰富的电力选择。Lemon涵盖了从A0到D级别的车型，因此它拥有广泛的轴距、轴距、转向系统和制动系统，同时也具有重量轻的优势。在动力方面，它考虑了电动汽车、混合动力汽车、PHEV和FCV，使其非常灵活。坦克证明了我们的车辆可以适应各种路况，而咖啡智能则谈到了社交空间。这三个名字都有一个特点，在英语中很有名，为国际化奠定了基础。《中国经营报》，将大公司转变为几股新力量：长城汽车正在加速组织变革。需要实现两个连接的组织作战模式的转变是什么？魏建军：我们提出“两个连接”，一个是从产品规划连接到技术中心。在产品规划阶段，需要围绕竞争、市场和客户，在营销和品牌公司的共同参与下，为产品规划提供信息输入，并连接和连接从产品规划到产品开发的路径。第二个是作战单位之间的联系。通过推进流程和数字化转型，加强品牌公司管理，品牌公司的每个作战单元都应该能够接触到用户，能够听到声的人应该做出决策，并得到专业和职能部门的资源支持。作战部队的未来地位和权力将得到提升，必须有一个评估机制。成熟的传统汽车公司，虽然没有提到作战部队的概念，但实际上正在运营。例如，丰田的首席执行官拥有很大的授权，发挥着至关重要的作用，可以直接向总裁或董事会报告。我们今后也将采用这种模式。这支作战部队建立了自己的KPI，以及如何处理和完全授权它们。将一家大公司转变为几个小公司，并转变为几个新的力量。华商报：有了具体的变革方向，接下来有没有具体的工作要做？魏建军：接下来还有很多工作要做。我们需要针对用户调整组织。最佳流程是组织可以根据流程进行更改。只要流程需要快速响应用户需求，增加客户粘性，增加销售额，我们的组织就可以做出相应的改变。长城没有组织障碍，我们做我们需要的事情，纯粹是为了竞争和满足客户的需求。现在，我们需要思考如何改变，如何变得更好？我们可以先创建一个基本版本，也可以部分操作。只要设定了方向，我们就会配置资源，并在下一步全面启动。华商报：这是否也与部门职能的变化有关？魏建军：在过去的几个月里……

我们建立了企业数字中心和产品数字中心。前者重塑了内部管理、流程和供应链研发，全面连接和连接了从产品规划到产品开发的路径，为产品赋能；

后者侧重于实现用户“车联网、人联网、服务联网”，形成车端、厂商端、经销商端的三端融合，连接各个作战单元，最终形成产品和用户生命周期的双轮驱动管理，为市场赋能。我们还将建立产品经理中心和用户评估中心，以及用户体验官职位：前者负责车辆智能化的设计和开发，后者将在内部从更多维的角度不断挑战产品经理，以促进用户体验的持续快速迭代。《中国经营报》：您提到转型是一场持久战。目前，长城正处于“有明确计划”的转型状态，还是在探索中前进？魏建军：新技术、新事物、新矛盾、新问题不断涌现。转型变革必须不断推进，“变与不变”可以说是企业永恒的主题。长城汽车正在转型和改革中前进。我们“如履薄冰”，不敢松懈。由于任何一个环节的转型不到位，都有可能导致转型失败，使企业陷入生存危机。当然，长城汽车坚定地致力于转型的方向，全球化的方向是坚定的。要以用户为中心，在“新四化”领域持续进行战略投资，全面推进全球化战略参与国际竞争，不断提高企业核心竞争力。深度“转型为全球旅游科技公司”是一场持久战。“转型为全球旅行科技公司”对长城汽车来说是一场持久战，也是一次冒险。能否实现这一目标仍然未知。在采访中，魏建军告诉记者，长城汽车目前并不是转型的“定心丸”，而是如履薄冰，在探索中前行。他严厉地判断，“任何方面的转型不到位都可能导致转型失败，使企业陷入生存危机。”然而，在交谈中，这位看似普通的企业家在眼中往往流露出坚定而明确的转型方向决心。不仅长城汽车正在转型，在中国，今年两会期间，奇瑞董事长尹同跃提出，奇瑞正计划从传统汽车公司转型为互联网公司。在成立的第三年，理想汽车创始人李想提出，理想汽车开始从一家以汽车研发为导向的企业转型为以汽车技术为导向的公司。在国际上，大众、丰田和通用汽车都在向科技型企业转型。今年7月底，丰田宣布成立一家软件公司，并全面启动软件战略。丰田章男在接受媒体采访时表示，多年前，我们是硬件制造商，软件是从别人那里购买的。然而，随着行业的发展，软件系统不得不不断改进和升级。一旦软件任务被委托给他人，就意味着我们只能依靠他人来实现升级。如果我们自己开发和生产引擎和软件，我们可以借此机会改进我们的产品并创造价值。有鉴于此，我们需要专注于软件系统。如果长城汽车想在发动机、变速器和其他硬件研发方面与大众、丰田、通用等汽车公司竞争，很难说“赢”，但在自动驾驶和智能网联的风口上，长城汽车作为一个独立品牌，与国外品牌没有那么大的差距。事实上，长城汽车旗下高端品牌WEY和哈弗系列的许多车型都配备了长城汽车自主研发的智能网联系统。在记者看来，在软件战略方面，长城汽车比一些车企更具侵略性和速度。也许这是长城汽车弯道超车的一个机会。老板的秘密1。为什么长城汽车在未来面临生存风险？回顾过去的30年，我很清楚，我们已经赶上了中国汽车工业的“黄金十年”，这可以说是一路走来的胜利。例如，哈弗成为中国SUV的领导者，引领中国汽车c……

在SUV领域取得突破，成功突破了中国品牌的天花板，结束了合资品牌盈利时代。这种现象，甚至有人认为长城汽车可能有实力与外国和合资品牌决裂，是最有希望成为下一个丰田和大众的中国车企之一。然而，这并不意味着我们已经弥合了与已经存在了一个世纪的外国品牌的差距。这些品牌之所以百年不倒地站在世界汽车舞台的中心，得益于他们应对全球经济变化的战略决心，以及他们以日新月异的技术创新应对变化的前瞻眼光。同时，在全球经济下行的压力下，对于汽车公司来说，市场将进入一个相对较长的“冬季”周期，这将使汽车市场的股票竞争更加激烈。这个时候，我真的如履薄冰，因为已经到了“30岁”的长城汽车还没有经历过真正的风暴，我们谁也无法预测，当真正的危机来临时，长城汽车是否真的有能力“改变和保持不变”。需要实现两个连接的组织作战模式的转变是什么？我们提出“两个连接”，一个是从产品规划连接到技术中心。在产品规划阶段，需要围绕竞争、市场和客户，在营销和品牌公司的共同参与下，为产品规划提供信息输入，并连接和连接从产品规划到产品开发的路径。第二个是作战单位之间的联系。

通过推进流程和数字化转型，加强品牌公司管理，品牌公司的每个作战单元都应该能够接触到用户，能够听到声的人应该做出决策，并得到专业和职能部门的资源支持。作战部队的未来地位和权力将得到提升，必须有一个评估机制。成熟的传统汽车公司，虽然没有提到作战部队的概念，但实际上正在运营。例如，丰田的首席执行官拥有很大的授权，发挥着至关重要的作用，可以直接向总裁或董事会报告。我们今后也将采用这种模式。这支作战部队建立了自己的KPI，以及如何处理和完全授权它们。将一家大公司转变为几个小公司，并转变为几个新的力量。简历魏建军，1964年出生，有限公司董事长。自1990年以来，魏建军带领长城汽车逐步发展成为中国最大的SUV和皮卡制造商。2003年，长城汽车在香港H股市场上市，成为中国第一家在香港上市的私人汽车公司。2011年，长城汽车在中国A股上市。目前，长城汽车旗下拥有哈弗、WEY、欧拉和长城皮卡四个品牌。其产品涵盖三大类，即SUV、轿车和皮卡。它具有独立支撑发动机和变速器等核心部件的能力。该公司拥有80多家控股子公司和60000多名员工。从2016年到2019年，长城汽车的销量连续四年超过百万辆。截至目前，长城汽车旗下哈弗SUV已连续10年蝉联中国SUV市场销量冠军，长城皮卡已连续22年蝉联我国皮卡市场销量冠军。在国际市场上，长城汽车已经完成了60多个国家和地区的市场布局。目前，长城汽车在海外拥有500多个网络，覆盖俄罗斯、南非、澳大利亚、中东、非洲、南美、亚太等地区市场，在国际市场销售超过60万辆。

标签：长城丰田哈弗大众坦克

汽车资讯热门资讯