十年东风日产——核心竞争力DNA大解码

2013年，东风日产迎来了10岁生日。其成长轨迹伴随着中国汽车发展的“黄金十年”，已成为中国汽车企业的重要典范。过去十年，中国汽车销量平均增长近23%，从每年不到200万辆增长到每年近2000万辆；

笔记

拼音 双语对照在过去的十年里，东风日产从一个年销量6.5万辆的“薄车身”迅速成长为累计销量超过400万辆的一个“巨头”。

是中国汽车市场“黄金十年”的饕餮盛宴创造了东风日产的增长奇迹，还是“崛起之风”东风日产助推了中国汽车产业的大发展？在数以万计的中国车企中，我们希望从东风日产十年的发展轨迹中，解码出最具核心竞争力的DNA，从而发现这家企业的价值。

信任您的合作伙伴

2013年4月9日，东风日产的营销和销售总部永俣秀树的办公室里摆满了各种小礼物。他的任期即将届满，他将很快前往日本。

“当你不确定的时候，相信你的中国合作伙伴。”木田秀树在为继任者写的话中写道，这句话是前任总部负责人Yumura Kenichiro留给他的。

这种信任源于一份纲领性文件——《东风日产行动计划》的力量。正是这部2004年颁布的《企业基本法》，使东风日产、中国和日本的历任管理者能够从合资企业的角度和谐合作。

在中国，文化融合往往是所有合资企业面临的最重要、最致命的挑战。在许多持股比例为50:50的合资企业中，中外双方因沟通问题而产生冲突和摩擦，导致1+1<2的情况并不罕见。在《东风日产行动计划》中，既体现了中国团队“老二气”的务实精神，也体现了日产全球理性思维的优秀传统，形成了中日之间、上下级之间、跨团队、跨部门的共同价值观，真正实现了“一个团队、一个信念、一个声音”的高度统一，从根本上促进了中日合资企业的优势互补。

“东风日产已经从合资走向合作，我很欣赏《行动计划》。企业文化的结晶是竞争力，企业文化只有在企业中产生和发展才能真正发挥作用。每个企业都必须有自己的文化，创造自己的特色。”国资委相关负责人在参观东风日产时表示。

正如DNA在进化过程中不断合成新的片段一样，东风日产不仅有中国和日本的融合，也有东风日产与供应商和经销商的融合，以及东风日产企业和员工的融合。2009年，行业平均增长率提高了两倍的东风日产以身作则，自我找茬，以防止逐渐下滑，消除日益严重的“大企业病”和“官僚主义”。最后，全体高管发表了《东风日产高管宣言》。此举也为东风日产的健康发展指明了方向。

深入骨髓的创新DNA

说到东风日产，重要的是不要提“创新”。对于其他公司来说，创新可能只是一种工具，而对于东风日产来说，创新是深入骨髓的DNA。在这种DNA的驱动下，东风日产人对创新有着疯狂的承诺。

在外界看来，最能体现东风日产“疯狂”创新的无疑是其在营销领域的成就。面对变幻莫测的市场，东风日产做出了许多在外界看来“疯狂”的创新举措。

2008年，当整个行业仍在争论渠道下沉的利弊时，东风日产已经开始将全国划分为十大区域，从而推动区域差异化营销战略。2012年，在此基础上，东风日产再次进行大刀阔斧的改革，将全国划分为东南西北四大区域，并成立了区域营销部。为了不让区域营销部仅仅成为总部和区域之间的联络站，东风日产大胆下放了各种管理、决策和财务权力，使区域营销部成为一支可以独立作战的“集团军”。

作为东风日产南部地区营销部负责人，洪浩对企业的这一大胆举动深有感触：“过去我们进行了一次大规模的媒体试驾活动，花了一个多月的时间……

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拼音 双语对照独自完成审批流程。然而，现在从项目启动到实施只需要15天，大大提高了效率。"

在企业内部，东风日产创新性地提出了“生产线成套零部件供应”机制，允许集中配送区的物流运营商根据车辆生产进度和实际车辆生产顺序，提取某辆车所需的一套零部件，物料小车完成集中配送区和生产线之间的零件流动。这项创新极大地提高了生产效率和质量。

独特的人才体系

“没有东风背景，没有日产背景，没有汽车行业背景。”。在人力资源部看来，这样的“三非”人员在东风日产体系内显然没有竞争力。然而，现实是，负责营销和销售的杨松和负责数字营销的郭伟都来自IT、家电甚至快消费行业，他们在企业的运营和管理中发挥着越来越重要的作用。

东风日产独特的人才氛围，改变了合资企业高管往往由中外双方共同任命的惯例，也为“三非”人员提供了施展才华的广阔空间。

与此同时，东风日产也在不断完善招聘流程和标准，建立适合东风日产的胜任力模型和人才评价体系。针对高级人才，东风日产推出了“海豚PRA人才培养计划”；对于应届毕业生，东风日产制定了一项绿色增长计划，由资深员工担任导师，让应届生尽快从学生转变为社会和企业人士。

作为一名拥有近2万名员工的企业领导者，任勇最令人惊讶的是，他对员工的想法了如指掌，甚至可以说出许多基层员工的名字。在他看来，员工可以直接与高级管理层沟通，而高级管理层应该始终倾听来自底层的声音，这就是“大众化”的管理。同样的道理：东风日产从总员工到总经理不超过五个级别，这也是东风日产能够保持高市场反应速度和高效率执行的根本原因。

同时，在企业文化管理方面，任勇倡导“创造价值、分享成功”的快乐文化，让员工在健康的生态系统中感受到快乐工作、快乐生活、快乐成长的氛围。

任勇说：“我一直相信，快乐的员工可以创造出更高质量的汽车。”

“因为你的幸福而幸福”

2013年3月18日，东风日产新一代天籁正式上市。新一代天籁车主将可以享受东风日产提供的“7天置换”、“60天免费出行”和“3年关爱智行+免费享”三大服务政策。此举在业内引起轩然大波。

任勇认为，“也许有些措施在业内有些超前。然而，对我们来说，有必要用最真诚的行动来确保天籁车主最幸福。”

随着东风日产的销售渠道渗透到三、四、五线城市，越来越多的消费者可以像一二线城市的人一样，尽快体验东风日产的新产品和优质服务；启辰品牌的出现导致了高质量、低成本的“国车”进入县城和外地。

在过去的十年里，从东风日产的总经理到一线员工，很多次都在问自己：这家企业如此蓬勃发展的最终目标是卖更多的车，赚更多的钱吗？

“在不久的将来，我们的目标是将东风日产打造成为中国人民创造价值的最佳汽车品牌之一。用最好的产品加速中国人民的生活，让人民感到更幸福，是我们中国车友的终极梦想。”谈到这个话题，任勇说道。

“我们希望我们的消费者、经销商和受益于东风日产社会责任理念的人们都能体验到我们这群中国汽车给他们带来的更大的幸福感。”任勇强调，“我们会因为你们的幸福而幸福。”

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